Equipos de alto rendimiento: características, cómo se forman, ejemplos

Los equipos de alto rendimiento se definen como un grupo de personas con roles específicos, habilidades y talentos complementarios, alineados y comprometidos con un propósito común, que muestran consistentemente altos niveles de colaboración e innovación, produciendo resultados notables.

Los equipos de alto rendimiento se consideran muy unidos, se centran en su objetivo y cuentan con procesos de apoyo que permitirán a cualquier miembro del equipo superar cualquier barrera para lograr los objetivos del equipo.

Dentro del equipo de alto rendimiento, las personas son altamente capacitadas y pueden intercambiar sus roles. Además, el liderazgo dentro del equipo no recae en un solo individuo. En su lugar, varios miembros del equipo toman el rol de liderazgo según la necesidad de cada momento.

Los equipos de alto rendimiento tienen métodos robustos para resolver conflictos de manera eficiente, de modo que el conflicto no se convierta en un obstáculo para lograr los objetivos del equipo.

Dentro de un equipo de alto rendimiento se siente una energía intensa y un claro enfoque. Colectivamente, el equipo tiene su propia conciencia, indicando normas y valores compartidos dentro del equipo.

El equipo siente un fuerte sentido de responsabilidad para lograr sus objetivos. Los miembros del equipo muestran altos niveles de confianza mutua entre ellos.

Los equipos de alto rendimiento son la base de una organización sólida y desarrollar esos equipos es un esfuerzo que requiere una fuerte voluntad y una disciplina consistente.

Características

Propósito significativo

En los equipos de alto rendimiento, el compromiso con el objetivo del equipo debe ser al menos tan importante como el compromiso con el objetivo del área que cada miembro dirige.

Existe una razón clara y convincente para trabajar juntos. El líder debe ser el pegamento que coordina las actividades, y la principal preocupación de todos en el equipo es su área de responsabilidad asignada.

Alineación

Los equipos de alto rendimiento están completamente alineados con múltiples variables que interactúan de manera estable.

Cuando todos se alinean en torno a una visión compartida y valores centrados, el equipo crecerá desde adentro hacia afuera. Alinearse alrededor de su núcleo es esencial.

Objetivos compartidos

El equipo de alto rendimiento necesita enfocarse en un conjunto de resultados que todos los miembros se comprometen a lograr y que requiere la contribución de todos.

Si se trata realmente de un objetivo del equipo, todos se sentirán igualmente responsables de su logro. Estos objetivos no son necesariamente los mismos que los de la compañía.

Ejemplos que requerirían de un esfuerzo del equipo de alto rendimiento podrían ser: Lanzar un nuevo servicio, mejorar la experiencia del cliente y aumentar la participación de los empleados.

Creación de sinergia

Los miembros del equipo de alto rendimiento tienen las habilidades, experiencias y estilos complementarios que son necesarios para cumplir con las funciones y responsabilidades necesarias.

Las personas conocen las fortalezas, debilidades, preferencias y aversiones de los demás, y usan este conocimiento para crear sinergia. Los miembros notan el valor que tiene la presencia de cada persona en el equipo. De esta manera, hay una sensación de igualdad entre todos.

Relaciones interpersonales fuertes

Las personas pueden ser ellas mismas porque se aprecian genuinamente y harán lo que puedan para cuidar y apoyar a sus compañeros de equipo.

Los miembros confían en los demás y además son confiables. La cohesión del equipo es obvia para las personas fuera del grupo. Es todos para uno y uno para todos.

Principios operativos útiles

Estas son formas acordadas para trabajar juntos. Pueden ser un conjunto compartido de valores, procesos para tomar decisiones, formas de comunicarse dentro del equipo y hacia otros empleados, seguimiento de las actividades y muchas otras. Los principios son explícitos y todos viven por ellos.

Resolución de problemas

El equipo reconoce cuándo existe un problema, lo analiza, identifica alternativas y lo resuelve en medio de los conflictos. Una vez que se toma una decisión, todos se comprometen a apoyarla.

Con frecuencia, esto se demuestra mejor por la voluntad de alguien de plantear en primer lugar un tema espinoso y en la voluntad de los miembros de participar plenamente en la búsqueda de una solución al problema.

Altos niveles de franqueza

La gente dice lo que necesita decir de manera directa y respetuosa. Por tanto, los miembros son receptivos a los mensajes difíciles sin ponerse a la defensiva.

Las discusiones caldeadas no se ven como problema, sino más bien como una actividad positiva, siempre y cuando la discusión se concentre en temas o comportamientos, en lugar de hablar uno del otro.

Responsabilidad en conjunto

Los miembros se responsabilizan a sí mismos y a los demás por los compromisos que han asumido. Aunque el líder tiene la responsabilidad principal de comprometer a su equipo a cumplir las promesas, cada persona comparte esta misma actividad.

Se sienten inspirados

Los equipos de alto rendimiento se encargan más de halar que de empujar. Así, los líderes saben cómo crear energía y entusiasmo en el equipo de alto rendimiento.

Los miembros del equipo se sienten inspirados, sienten que están en una misión y que lo que están haciendo es de gran importancia.

Resuelven los conflictos y promueven la cooperación

Los conflictos pueden dividir a los equipos y los líderes deben trabajar para ayudar a resolver rápidamente las diferencias y promover la cooperación.

En equipos de alto rendimiento, las diferencias se abordan de forma rápida y directa. Esto requiere un nivel de madurez en los miembros del equipo.

Cómo se forman

Tamaño

Un error clásico en la formación del equipo es incluir demasiados miembros. Los equipos con más de nueve personas a menudo sufren problemas de coordinación, aumento de la tensión y reducción de la productividad.

Esto puede ser el resultado por algunas personas no obtener el protagonismo deseado y que otras simplemente se cambien a un modo pasivo, ya que “alguien más está a cargo”.

Por tanto, las investigaciones sugieren que los equipos de alto rendimiento incluyan hasta 7-8 miembros, un tamaño ideal para administrar diferentes puntos de vista.

Diversidad invisible

La mayoría de las empresas ha comenzado a prestar cada vez más atención a la diversidad y la inclusión. Si bien la diversidad visible es clave (género, edad, origen étnico, etc.), se corre el riesgo de pasar por alto la importancia de la diversidad invisible en los equipos.

Se debe toma en cuenta las historias de vida de los miembros y las diferencias de personalidad, ya que son una parte intrínseca de la identidad de los empleados. Las ideas más innovadoras generalmente se proponen en equipos caracterizados por la diversidad de pensamiento.

Complementariedad

Si bien la experiencia de un candidato para un puesto de trabajo es muy importante, muchos gerentes subestiman la importancia de la complementariedad de esta persona con sus compañeros de equipo.

¿Cuál es su personalidad? ¿Qué tan conscientes son? ¿Qué tan buenos son hablando y resolviendo conflictos con los demás? Por eso, se debe contratar la actitud y entrenar la habilidad.

Contratación entre pares

Un ingrediente clave para formar equipos de alto rendimiento es involucrar a los compañeros potenciales de los candidatos durante la etapa de reclutamiento.

Primero, se le está dando al equipo de trabajo la oportunidad de expresar o retirar el apoyo hacia un candidato, y se está aumentando la probabilidad que ayuden a que esta persona tenga después éxito.

Pero más allá de comprobar la química, también se está aumentando la probabilidad que el nuevo talento se vea atraído por el trabajo: los posibles compañeros son mejores para “vender” el trabajo, ya que son percibidos como más honestos y auténticos.

Ejemplos de equipos de alto rendimiento

Starbucks

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, emula la historia de su empresa de forma creativa y convincente a través de sus libros.

La empresa Starbucks tiene un departamento activo de comunicaciones internas, al igual que la mayoría de las marcas más grandes. Aquí hay un comentario escrito en un blog sobre imagen corporativa:

“Manejé el equipo de comunicaciones internas en Starbucks durante cuatro años: nuestra función principal era la construcción de la marca interna.

Puedo asegurarles que la filosofía que impulsó el crecimiento de Starbucks es que las grandes marcas se construyen desde adentro hacia afuera, comenzando y terminando con los empleados.

Y ese muy pequeño presupuesto se invirtió en mercadeo externo, incluida la publicidad. He estado ausente durante casi una década, pero las tiendas que visito regularmente todavía tienen esa pasión por la marca “. Lewis Green.

Nike

Cuán poderosa sería una empresa si su equipo tuviese motivos para estar orgulloso de su reputación. Cómo sería su orgullo corporativo, si la empresa se publicitara internamente más de lo que se anuncia externamente. Esto es de lo que es responsable el Equipo de Comunicación Interna de Nike:

– Inspirar a los empleados a través de la innovación y la motivación.

– Informar a los empleados sobre las prioridades estratégicas de Nike e impulsar los resultados comerciales.

– Participar en los negocios de Nike: escuchar, aprender, ser inclusivo.

– Educar y empoderar a los gerentes.

– Emocionar a los empleados sobre las iniciativas de la marca, construir el impulso.

Hay que seguir las indicaciones de Nike y Starbuck. Mirar a su cultura como un centro de ganancias o como Southwest lo dice: “Nuestra gente es nuestra mayor fortaleza individual y la ventaja competitiva más duradera a largo plazo”. Contar la historia de la empresa y su gente es fundamental para el éxito.

Referencias

  1. Tom Laforce (2018). 9 Characteristics of an Effective Executive Team. Tomado de: tomlaforce.com.
  2. Joseph Folkman (2016). 5 Ways To Build A High-Performance Team. Tomado de: forbes.com.
  3. Wikipedia, the free encyclopedia (2018). High-performance teams. Tomado de: en.wikipedia.org.
  4. Ina Toegel (2017). How to create a high performance team. Tomado de: imd.org.
  5. The Center for Organizational Design (2015). Developing High-Performing Teams. Tomado de: centerod.com.
  6. Chris Warner (2018). Do you Lead a High Performance Team? Tomado de: chrisbwarner.com.
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Ingeniero en Computación y Magister en Ingeniería Industrial

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