Liderazgo situacional: modelo, ventajas, desventajas y ejemplos

El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo que fue desarrollado a lo largo de varias décadas por Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Su campo de estudio es la manera en la que el comportamiento de un cabecilla cambia en función del tipo de personas a las que tenga que dirigir y su nivel de desarrollo.

Una de las principales ideas de esta teoría es que no existe una única manera de comportarse como un líder. Por el contrario, elementos como la situación o el nivel de madurez tanto del cabecilla como de sus seguidores determinarán cuál es la mejor estrategia a seguir para liderar de forma eficaz.

Fuente: pixabay.com

En la actualidad, los dos autores que crearon el modelo han creado cada uno su propia compañía, por lo que la teoría sobre el liderazgo situacional ha seguido dos caminos distintos. En este artículo veremos los puntos que tienen ambos enfoques en común, además de sus principales ventajas y desventajas.

Modelo

La base del modelo de liderazgo situacional es la idea de que no existe una sola manera de dirigir a una persona o a un grupo. Por el contrario, en función de factores como las características de los seguidores o la naturaleza de la tarea a realizar, cada situación requerirá una manera diferente de llevar las riendas.

Según esta teoría, un buen líder debe ser capaz de adaptar su comportamiento y manera de dirigir al entorno concreto en el que se encuentre. En sus estudios, Paul Hersey y Kenneth Blanchard trataron de diferenciar cuáles eran los tipos de liderazgo más comunes, y con qué clase de subordinados era más eficaz cada uno de ellos.

El modelo de Blanchard y Hersey distingue entre cuatro tipos de liderazgo en función de la cantidad de comportamientos directivos que tiene el dirigente, y del apoyo que muestra a sus subordinados.

Asímismo, se distingue entre cuatro “niveles de madurez” de los empleados en función de su competencia para llevar a cabo la tarea que tienen que realizar, y el grado de compromiso que están dispuestos a adquirir con sus obligaciones y su motivación para cumplirlas.

Tipos de liderazgo

Según Blanchard y Hersey, un líder tiene que adaptar su forma de comportarse con sus subordinados principalmente en función del nivel de madurez de estos.

Así, en función de si tienen que ser muy directivos (es decir, dar órdenes) y de si deben mostrar apoyo a sus empleados o no, pueden distinguirse cuatro niveles de liderazgo.

Estos cuatro niveles se conocen con varios nombres diferentes, pero los más comunes son los siguientes:

– Decir.

– Vender.

– Participar.

– Delegar.

Es importante destacar que ninguno de los cuatro estilos es mejor que los demás; por el contrario, cada uno de ellos será más o menos útil en función de la situación. A continuación veremos en qué consisten exactamente.

Nivel 1: Decir

El nivel 1 también se conoce como “dirigir”. En este tipo de liderazgo, el cabecilla tiene que tratar con empleados que no son competentes en sus tareas, y que además no están motivados para hacerlas bien. Por lo general, los seguidores con los que es necesario usar este estilo simplemente son nuevos en su trabajo y no tienen experiencia.

Cuando una persona todavía no ha adquirido suficiente experiencia como para hacer sus tareas correctamente, la manera más eficaz de liderarla es darle directrices claras que pueda seguir. Por lo tanto, el enfoque en este nivel se pone sobre todo en los objetivos a conseguir, y no en la relación entre líder y subordinado.

En este nivel, el empleado recibirá información por parte del líder no solo sobre su objetivo final, sino sobre cada una de las tareas intermedias que tiene que llevar a cabo.

El desafío aquí es no sobrecargar a la persona con datos e instrucciones, y ayudarla a desarrollarse para que pueda acabar adquiriendo cierto grado de autonomía.

Nivel 2: Vender

El segundo nivel de liderazgo es más adecuado cuando la persona desea empezar a trabajar de manera independiente pero todavía no tiene las habilidades necesarias para poder hacerlo correctamente. Es decir, su motivación es alta pero sus conocimientos técnicos son insuficientes.

El mayor problema que experimentan los seguidores en esta situación es la inseguridad. Por eso, en este nivel un líder tiene que ser capaz de explicar el por qué de sus instrucciones a su empleado, y prestar atención a sus sugerencias, dudas y preocupaciones.

El segundo nivel se llama “vender” porque el líder debe poder convencer a sus subordinados la manera que él considera correcta de llevar a cabo las tareas, además de la idea de que están capacitados para realizarlas.

Aquí, el cabecilla sigue siendo el que toma las decisiones; pero los subordinados pueden opinar y proponer mejoras. El líder debe ser capaz de elogiarles cuando consigan progresar o descubran una manera innovadora de realizar sus tareas.

Nivel 3: Participar

Este nivel está especialmente indicado cuando los seguidores ya son capaces de realizar sus tareas por sí mismos, pero por algún motivo han perdido parte de su motivación.

Por lo general, debido a un incremento en sus responsabilidades, pueden comenzar a creer que se les está explotando; esto haría que aumentase su inseguridad y trabajasen peor.

El principal objetivo del tercer nivel de liderazgo es devolverle la motivación a los empleados. Para conseguirlo, el dirigente tiene que hacerles participar activamente en los procesos de toma de decisiones del equipo. A la vez, deberá apoyarles y mostrarles las cosas que están haciendo bien, para que recuperen su confianza.

Por lo tanto, en este nivel, el líder tiene que centrarse principalmente en apoyar a los componentes de su equipo, en lugar de en darles órdenes o instrucciones.

Nivel 4: Delegar

El último nivel de liderazgo es útil cuando los empleados no solo son capaces de llevar a cabo sus tareas sin ayuda, sino que además se encuentran totalmente comprometidos con ellas. Por lo tanto, ya no necesitan ni instrucciones por parte del dirigente, ni su apoyo constante.

El desafío que se encuentran los líderes en el cuarto nivel es que tienen que ser capaces de confiar en sus subordinados. Estos deben informar a sus superiores de sus progresos de la manera que consideren más adecuada. Además, pueden pedirles ayuda en momentos puntuales cuando tienen alguna duda que no saben resolver.

Ventajas

El modelo de liderazgo situacional puede ser muy útil en la mayoría de contextos si se aplica correctamente. En lugar de ofrecer una única manera de llevar un grupo de personas, esta teoría ofrece varias alternativas.

Esto permite a los dirigentes ajustarse mejor a las tareas que tengan entre manos y a las características de sus empleados.

Por otro lado, cuando un líder es capaz de comprender realmente a sus subordinados y dirigirles de una forma eficaz, estos tienden a desarrollar tanto sus habilidades para llevar a cabo su cometido como su motivación.

De hecho, cuando se emplea el liderazgo situacional correctamente, los empleados van avanzando de manera espontánea a través de los distintos niveles de madurez. Esto provoca que, al cabo de un tiempo, el líder pueda relajarse y delegar gran parte de sus tareas en su equipo.

Desventajas

Sin embargo, como ocurre con casi todos los modelos psicológicos, la teoría del liderazgo situacional también cuenta con una serie de desventajas que hace que no sea apta para todas las situaciones.

El principal inconveniente de este modelo es que, para un líder inexperto, puede llegar a ser extremadamente complicado entender qué nivel de madurez tiene cada uno de sus empleados.

Por lo tanto, hasta que no adquiera más experiencia trabajando con equipos, podría serle más útil tener un modelo único que seguir en su relación con ellos.

Por otra parte, al seguir el modelo de liderazgo situacional, un dirigente tendrá que comportarse obligatoriamente de manera distinta con cada uno de sus subordinados.

Esto implica que a algunos de los empleados se les dejará libertad casi absoluta, mientras que a otros se les dirigirá en prácticamente todas sus tareas.

Esto puede causar resentimientos entre los empleados, que en ocasiones podrían sentir que están siendo tratados de manera injusta. Este inconveniente no está presente en otros modelos de liderazgo, que plantean tratar a todos los subordinados por igual.

Ejemplo

A continuación veremos un ejemplo de la evolución de un subordinado a través de los cuatro niveles de madurez, y del cambio en el comportamiento de su jefe con él.

Nivel 1

A. acaba de llegar a su nueva empresa, y todavía no sabe bien cómo realizar sus tareas. Se siente bastante inseguro respecto a su nuevo puesto; y su jefe, por lo tanto, decide darle cada día una lista de todo aquello que tiene que hacer, sin tener demasiado en cuenta su opinión.

Nivel 2

Tras unos meses en su nuevo puesto, A. se siente mucho más seguro realizando sus tareas, pero todavía comete bastantes errores. Sin embargo, está un poco cansado de no tener ninguna independencia, y quiere empezar a entender el por qué de lo que se le manda.

Su jefe, al detectar el cambio, comienza a explicarle muchas de las decisiones que toma, pero sigue dándole órdenes que A. tiene que seguir.

Nivel 3

Un tiempo más tarde, A. comprende casi a la perfección sus responsabilidades y la mejor manera de llevar a cabo sus obligaciones. Sin embargo, se siente desmotivado, ya que todavía no ha alcanzado la libertad que quería, y piensa que sus superiores no confían en él.

El jefe de A. se da cuenta de esto, y comienza a darle menos instrucciones concretas y a darle más libertad para tomar decisiones. A la vez, le halaga cuando hace algo especialmente bien, y le ayuda cada vez que tiene un problema que no sabe resolver. Poco a poco, A. vuelve a recuperar su motivación y mejora aún más en su trabajo.

Nivel 4

A. ha llegado a un punto en el que es capaz de realizar sus tareas casi a la perfección, y además se siente un experto en ellas y quiere llevarlas a cabo lo mejor posible.

Su jefe apenas interviene en su trabajo; tan solo le ayuda cuando A. quiere hacerle alguna consulta concreta, además de explicarle los objetivos generales en los que tiene que centrarse.

Referencias

  1. “Situational leadership model (SML)” en: Tools Hero. Recuperado en: 27 Noviembre 2018 de Tools Hero: toolshero.com.
  2. “Situational Leadership – Meaning and Concept” en: Management Study Guide. Recuperado en: 27 Noviembre 2018 de Management Study Guide: managementstudyguide.com.
  3. “What is Situational Leadership? How Flexibility Leads to Success” en: St. Thomas University. Recuperado en: 27 Noviembre 2018 de St. Thomas University: online.stu.edu.
  4. “Situational theory of leadership” en: Very Well Mind. Recuperado en: 27 Noviembre 2018 de Very Well Mind: verywellmind.com.
  5. “Situational leadership theory” en: Wikipedia. Recuperado en: 27 Noviembre 2018 de Wikipedia: en.wikipedia.org.
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Alejandro Rodríguez Puerta es un psicólogo y coach titulado por la Universidad Autónoma de Madrid, que compatibiliza su trabajo en el campo de la salud mental humana con sus labores como escritor y divulgador. Actualmente colabora con varias páginas de psicología y salud, hablando sobre distintos temas relacionados con el bienestar de las personas.

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